首先必要弄明显一个问题，什么能够成为百货企业的主题竞争力 ？对百货企衣反讲，做不到自营是否就意味着不能打造出一条高效的供给链系统 ？若是你有了这些问题的正确答案，再看下此文的一些思路见解对你是否有些援手。
零售业竞争，说到底是产品、服务、履历和效能之争，归根结底是供给链的比拼，谁能以更高的效能、更低的成本发现和满足消费需要，谁就能赢得自动，占得先机。
百货企业亦然。
新零售时期，百货公司强化供给链建设，或有三条重要蹊径：
首先，成立新型零供关系，深入联营。
在可预感的将来，联营仍将是主导百货企业的经营模式。
理由很单一，百货以经营时捎注生涯方式为主，而大品牌通常不会交由商家自营，餐饮、儿童、影院等履历业态百货企业也很难单独经营好，“让专业的人做专业的事”不失为一种好选择。
联营并非一种落后的经营模式，它是一种盛开共享、轻资产运营的模式，益处好多，今后仍将是百货企业最主流的经营模式。
但新零售时期的联营，可能不会是从前的“懒汉式”联营、“异化式”联营。它要求百货企业把品牌商置于越发平等的职位，切实尊沉和关照后者的利益，承担更多的责任微风险，而非把经营的责任微风险全盘推卸给品牌，自己只坐收租金、提点和“通路费”。
在新的市场环境下，品牌出格是优良品牌已经是稀缺资源，而渠路革命带来的多元化渠路也让品牌商有了更多的选择，百货店早已不复昔时“甲方”的强势职位。
在新型零供关系基础之上，百货公司刷新联营的重要步骤有三种：
一是变传统联营为深度联营。
何为深度联营 ？就是百货企业要染指品牌的进销存治理，把握其经营情况，承担更多的责任与风险，真正援试旆牌搞好经营，这才是“结合经营”的题中之义。
百货店应该虚心向品牌商进建经营、治理、营销、营运，逐步参加品牌的选品、定价、货物治理、库存治理、营销治理等工作，实时向品牌商传递有关的经营、市场信息，协助品牌商做好经营决策、远程治理等。
深度联营的益处好多，它甚至能够适度破解同质化，预防价值战。
好多品牌旗下子品牌多多，系列化产品极其丰硕，为百货店的染指提供了可能。品牌专柜大幼的设置、货物的分歧选择，都能体现出差距化。如甲卖场开的是通常店，乙卖场开的是集中店、旗舰店；甲卖场主营公共货物，乙卖场走“高精尖路线”，就都是差距化。
深度联营也是百货公司进建自营的“练兵场”，是百货店沉拾经营能力的有效蹊径，也是回归零售性质的蹊径之一。
当然，深度联营也是一个循序渐进的过程，一路头品牌商可能并不乐见，但只有抱以真诚、至心协助品牌商，出格是达到肯定的专业水平之后，可能援试旆牌商提升业绩，就肯定能为后者所接受。
二是变租赁为联营。
新零售时期，履历业态、家庭消费是百货店转型刷新的重要方向，业者甚至有“餐饮、儿童强则百货商场强”之说。
从前，餐饮、儿童、娱乐、健身、美容等履历业态多为租赁经营，是一种最单一、最直接、最典型的“二房东”模式。
单纯的租赁模式之下，百货店既不能把握这些商家的客流、销售等经营数据，也不能分享门店营销、大促带来的成就，出格是对于食品安全、商品质量、经营品质的治理也失落了话语权。
若是改租赁为联营，将其纳入百货店的收银系统、服务系统，则百货店不仅能够对食品安全、服务质量等进行有效监管，获取更丰硕齐全的数据，并且可能更好地整合门店的业态、品类、品类等资源，组织发展有效的营销、促销活动。
百货店的坪效之所以远高于通常购物中心，关键就在于后者多为单一的租赁，而百货店多为联营，有了精密化营运、精准化营销之基础。
三是提升供给商层级。
联营模式之下，供给商档次的提升无疑是供给链最直接的优化。
品牌供给商的层级越高，意味着合作同伴的实力越强、资源更多、更业水平更高。
所以，把代理商换成厂商直营，变个别供给商为通常纳税人，用全国总包办代区域代理，对改善和提升百货店经营都大有裨益。
当然这一点是对强势的百货公司而言，必要零售商与供给商成立优良合作关系；对那些市场占有率不高、竞争力不强的百货店来说，并没有太多的选择余地，“打铁还需自身硬”于百货店招商合作亦然。
其次，循序渐进，推动自营。
自营是百货业转型的“深水区”，也是供给链刷新的“主战场”。
我国百货企业的自营占比多数在10%以下，能达到了30%左右的寥若晨星，而欧美百货的自营往往在50%高低。
所以，我国百货店“千店一面”的景象极度凸起，个性鲜明、特色斐然的百货店百里挑一，百货公司普遍“利薄如纸”。
欧美同业的今天有可能是我国百货业的明天，差距也往往就意味着潜力，率先在自营上获得沉大突破的百货公司，也必将率先走出同质化的泥潭，率先从价值战的“红海”中抽身，率吓篆来高毛利、高回报的经营“蓝海”。
不久前，宋则教授的深度长文《中国零售业不做自营没有但愿》在业界引起巨大反映，“走出单方面联营的支路死路，回归自营+深度联营的正路”的呼吁振聋发聩，引起多多百货企业高管的共识。
消费者主权时期，联营主导的局面不成能在我国零售业始终持续下去，品牌的分级分区域代理造度也终将分崩离析，百货业终将迎来自营唱主角、能满足个性化、定造化消费需要的新时期。
只管面对经营风险高、资金占用大等诸多难题，但自营依然是百货业无法回避的发展方向，只有斗胆试水、稳重推动、实时总结提升，假以时日，也肯定能逐步见到功效。
对百货公司来说，自营的方向要对峙，推动节拍要稳重，一些优良企业的企业已经走出了自己的路，值得参考借鉴：
一是源头收购。
如大商集团就在国表收购了不少酒庄、牧场，获得了一系列红酒、牛奶、牛肉等自有品牌，为旗下数百家实体店以及天狗网注入了大量的独有资源，形成了怪异的经营特色、经营优势。
二是以超市为突破口发展自营。
有代表性的是天虹商场。超市品类的尺度化水平相对较高，而时尚度相比力低，极度适合自营。好多百货店都配有超市业态，能够由此试水，堆集经验。
三是从跨境电商动手自营。
这一点好多企业都在做，有的成效还不错。对好多百货公司来说，跨境电商是一个全新的领域，“一张白纸”适合自由挥洒，这是一个全新的增量，试错的成本也不高。
四是试行工厂店。
代表有银泰下沙店。拿出肯定的区域，直接从工厂拿货，以店中店的大局开出工厂店、折扣店，也是一种思路。
五是通过品牌代理、买断经营、自采商品、贴牌定造等伎俩，发展中低端商品自营。
这也是国内自营比例较高的百货企业的常用伎俩。从衬衣、西裤、牛子注饰品等非季度性敏感商品着手，急剧试错、实时发现问题、不休总结提高，逐步扩充品类，加大自营比例，不失为一种有效伎俩。
总之，只有对峙先易后难、循序渐进、稳步推动，注沉在实际中总结经验、汲取教训，持续美满治理造度、管控流程，优化绩效查核、激励机造，持续美满自营团队建设，形成一整套齐全的自营系统，就肯定能获得持续的进取。
最后，强化数据、技术意识，发展双线融合新零售。
有些人对新零售不怎么感冒，以为是马云对实体零售业者的忽悠。其实你迎接也好，否决也罢，新零售都不成抗拒地来了，它已落地生根，在遍地着花。
在当今的信息时期，移动互联网已成为水电气一样的基础设施，险些所有的人都造成了“两栖动物”，“两栖消费”已成主流消费模式的时下，死守线下没有前途，必将为时期所裁减。
百货业尤其如此，你经营的是时尚和生涯方式，互联网已成人们生涯方式的一部门，人们确把稳力尽在手机屏幕的方寸之间，百货店若是回绝双线融合，缺失线上渠路，不支持到家服务，就滞后于时尚，满后生涯方式变动，就无法满足时下任性式、碎片化的消费变动，顾客迅快老化、急剧流失恐难预防。
因而，百货店与电商平台合作也好，入驻各类“到家”也罢，自行开发APP、微商城也行，总之要逐步补齐线上短板，提供双线一体的营销、服务已势在必行。
跨境电商的鼓起，自交易务的发展，以及履历业态的丰硕等等，都为百货店上线带来了新的机遇。事实上，电贸易务的发展，已成为蕴含银泰贸易、天虹商场、大商集团等百货企业新的增长点，此刻的情况越来越爽朗，仅仅依附线下很难增长，出格是难以可持续增长，尤其是对实物商品的销售而言，电商的冲击、分流远未触底，一旦电商解决了赝品的问题，这种冲击有可能是苦难式的。
新零售不止是全渠路，与发展线上业务一致沉要的是数据和技术。将来的零售业不愿定还是劳动密集型行业，但肯定是技术密集型行业，数据和技术是新零售企业的标配。
从前，百货公司之所以难以走出高成本、低效能、低回报困境，很大水平就是数据的缺失、技术的落后，以至粗放式治理、粗放式经营持久难以旋转，精准营销、精密治理、发展自营难以落地。
因而，百货店应该全面升级自己的信息系统，在此基础上成立自己的数据平台，实现“线下留迹、线上留痕”，并与第三方盛开公司对接，宽泛网络顾客消费数据、行为数据、社交数据，持续推动商品、顾客、营运、营销、服务的数字化，加快迈向双线融合、数据驱动的新零售。
只有成立在数据基础之上，能力更精准地洞察消费需要变动、差距经营、特色服务、个性履历能力有所支持，高成本、低效能的难题也能力最终破题。
有人说，时尚的器材很难量化，对以时尚为经营特色的百货而言，数据不定那么有效。其实不然，ZARA、H&M、Uniqlo等哪个不断尚 ？哪个不竞相实现数据化、数字化 ？说百货数据化很难是真，无用是假！
百货公司走向数据公司，实现顾客的可鉴别、可触达、可洞察、可服务，最大的阻碍不是技术的造约，而是观点的滞后，观点的问题解决了，技术的难题总有解决之路。事实上，现场市场上已有大量的第三方技术服务商，足以解决百货企业面对的数据化难题。
百货公司要打造低成本、高效能的供给链，数据化、技术化才是终极的解决之路，由于深入联营、发展自营也离不开数据和技术的支持，而供给链自身，链接就是数据和技术。
（起源：联商网专栏作者老笑）